知識與知識管理

一. 前言面對廿一世紀這個電子化的時代，企業社會的投資與管理觀念起了巨大的變化，變的方向與程度究竟如何?想是大家所關心的。世界知名管理學家彼得杜拉克指出「1920年代的代表性產品是汽車，當時原料與能源所占的比例為60％，1980年代的代表性產品是半導體晶片，其中原料與能源所占的比例不到2％，1990年代的代表性產品是生物科技，它的原料與能源的比例也約在2％左右，不過所占的知識成分更高。」他說「知識型社會真正的投資，不在機器或工具投資上，而在知識工作人口的知識上…」。 美國MIT經濟學教授梭羅亦指出，我們正處在知識經濟時代，企業不同以往的依賴土地、設備、資本、技術來取得應有的報酬，未來企業則更依賴包括設計、行銷、財務等知識工作的創新貢獻，其基礎則建立在「知識」上。未來學者托彿勒在「大未來」一書中說道:「人類權力來源，已逐漸由暴力、金錢走向知識」。 從上述三位世界著名學者對知識的觀察，我們不難發現每一年代具有代表性產品的知識成份日益上漲之趨勢，在現實世界中，所呈現的是與工作及生活相關的機電產品，亦日趨輕薄短缺小，而其價格卻更為普及化，復由於電子科技與資訊技術所構建的網路世界，使得服務也朝無人化邁進，凡此無一不說明了「知識」所扮演的重要角色，與其在產品中所占的非凡比重，我們幾乎可以斷言 ，誰能掌握知識，誰就能創造經濟價值，誰就能掌握競爭優勢。
二 資料、資訊與.知識及其形成 在探討知識管理之前須對資料、資訊與.知識三者之涵義及其形成作一番說明：(1) 資料(data) ： 是以原始型態存在於所有組織中, 它是創造資訊的重要原料。例如、人員名冊、物料清單、檢驗記錄等它也可經由分類、計算、更正、彙整、與文字化等方式，轉變為有用的資訊。(2) 資訊(information) ：屬經過有系統分析整理資料,會成為可由使用者解釋的特定訊息,它可予以儲存以供不時之需,或分送他人共享。資訊可採用文字、數字、語音、圖形、影像等不同的型態呈現，也可透過文件或視訊系統來傳送，提供接收者或使用資訊 的人調整他對事情的看法，更進而影響他的判斷與行為。(3) 知識(knowledge) ：知識是源於資訊比較、歸納、分析、整合成為對特定領域專業化的認知，它是人的心智活動的結果，具有強大的力量以產生巨大的企業價值。它是以法規、政策、程序書、作業規定等形態呈現。資訊轉變成知識的過程中，需要人們親自參與。
三 資料/資訊的藏身處 知道資料/資訊藏身處是知識管理的開始，能將資料/資訊予以分析、整理與轉變過程使成知識並加以應用以產生價值，才是知識管理的最終目的。1. 資料倉儲（data warehousing）：通常包括客戶資料、進料檢驗記錄、產品資料、接觸客戶報告、維修資料、操作資料….。2. 文件檔：包括產品設計與開發計畫書標準作業程序、標準檢驗程序、品質稽核報告、技術通報、供應商評估、標準零件清單、安全手冊、專利…等。3. 檢驗測試報告：諸如檢驗記錄、測試報告、實驗計畫報告、設計驗證與確認記錄、儀具校驗記錄、可靠度試驗、環境試驗。4. 營運資訊：在各部門成立專門委員會將最好的機器設備、材料及製程記錄編輯成可資分享的專門技術（know-how）。5. 外部來源：諸如外部技術網站、零件供應商網站、客戶網站、搜尋引擎、電子報、代理人軟體….等。 知識工作者常透過資訊網路從全球資訊網中，取得所需資訊，亦常自行建立專業資料庫來儲存知識，以利快速解決問題，例如宏?公司維修部門將各型電腦維修經驗建立資料庫，方便作業人員了解客戶送修電腦失效狀況與解決方式，大幅提高了維修作業效率。
四.知識分類與型態 1.分類：知識可分為隱性(tacit)與顯性(explicit)二大類：(1) 隱性知識：係指難以言傳的技能(know-how)與專家技巧及個人及/或組織的專業部分不易予以記錄之過程，若屬組織高級智財者所擁有時，它也無法保證他們能將此資財傳至下一世代，它亦以資料與資訊的形式，藏身於企業組織內部或外部。A.個人化記憶--隱藏在個人內心的記憶和體驗，係一種經驗性知識，如鼎泰豐師傅羅綸標小老闆楊紀華專攻小籠包名列世界十大美食之一，它的關鍵技術(key know-how)是不易言宣的 。 B. 群體性記體--經由組織成員群體性記憶塑造出的特有組織文化，形成一種難以描述的共同心智模式、信念、與觀點。如統一企業的三好一公道。(2). 顯性知識：則指可擷取與記錄的具有語言性與結構性的資訊與知識， 它可予以編碼，亦能以作業手冊、程序書、工作說明書、標準書、科學方程式及電腦程式等在人與人之間傳遞。 2型態：知識可依其型態分為下列二型：（1） 資料庫型：主要讓公司內部人員分享，以便為顧客服務，例如，銀行所建置的客戶資金往來或徵信資料庫，中鋼將所建置的鋼材產銷資料庫開放給下游廠商查詢，也是此類知識分享之例，它可隨時補充與更新。（2） 計畫型：包括公司的各項專案或計畫。又可分為下列兩類：A.進行中的專案或計畫：它應與參與者分享可否與外部人員分享，則由專案或計畫主持人決定，B.已結案的專案或計畫：理應由組織內部人員分享。 五 知識之特性 知識屬於一種珍貴的無形資財，它具備如下之特性：1. 累集性：可經由資訊與知識的累積而產生新知識，例如醫師看診，可從眾多病情中產生新知， 2. 創造性：可由所獲之資訊與知識而產生創意，3. 增益性：可增加產品、設備、人力、資本等使用效益，4. 傳遞性：可經由通訊媒體在網路或任何媒體上快速傳遞，5. 分享性：可與無數人分享而無損其價值。
六.知識的產生與分享1如何產生知識 知識的重要性經過專家學者們的宣導後，許多組織開始重視知識管理，以期改進經營績效。但若只知累積、儲存知識而不知運用，不可能提高獲利能力的。經營者必須從下列幾項著手，以產生知識：? 資訊蒐集--書報雜誌、工廠會議、現場訪問等，? 知識儲存—建立知識庫以儲存知識，例如安得森顧問公司（Anderson Consulting）曾耗資三千萬美元，將數十年企業顧問的經驗，彙整出最佳實務運作知識庫（Best Practice Knowledge Base）供其旗下全球數萬名顧問及客戶使用，? 標準化—產生各種作業手冊、程序書、工作說明書等，? 建立專門檔案—建置各種技術資料檔，例如台積電成立各種技術委員會，建構最佳作業模式，供往後設廠之參考，? 建立實務社群（community of practice）—經由同儕交流，知識交換為目的而組成的學習團隊，可經由成員間相互激盪，而產生新知識，? 資訊應用—應用現有資訊執行工作與決策，? 知識更新—適時注入新資訊，及更新知識。2.如何分享知識 知識分享的對象有種：（1） 內部知識分享：與組織內部成員分享，是現場經驗與心得化為「知識」後的分享，共同促使工作有效改善，使員工能為客戶增加價值或降低成本。（2） 外部知識分享：與組織外部人員分享。對象常包括供應商、顧客，例如，台積電將生產資訊與其客戶分享，使客戶能如自己工廠似地充分掌握生產資訊。
七. 創造知識相關活動為何 知識管理包括如何獲得資料並將它轉換成為可用的資訊，以創造知識供組織內相關人員使用的過程。從獲得資料到創造與分享知識，需要組織內一些相關人員共同參與，從事下列相關活動：? 鑑別將要獲取的資料類型與條件，? 建立資料獲取、編組與分類之程序，? 決定如何使用資料以創造資訊與知識，? 提供適當的資訊技術與工具，? 建立使用資料之許可客戶名單及安全守則，? 設計搜尋與取用資料之方法，? 規劃管制與使用維護資料（儲存、搬運、防護、更新等）保存期限，及處置之方式，? 指定或是成立負責知識管理的組織單位，? 制訂資料分傳送規定，包括是否能迅速回應要求（反應式）或主動分送給特定個人/部門（預應式），? 建立持續評估知識管理系統效果的方法及其改進工具。
九.知識管理工作內容 在知識經濟時代，知識已成為組織最重要的資源，尤以高科技產業為甚，故必須設置功能單位，負責知識鑑別、擷取、流通、整合、發展、創新等任務。其工作內容包括下列各點：1. 發展有利於組織知識發展的良好環境，包括各項配套的軟硬體設備，2. 成為組織知識的接受與傳播者，適時引進組織所需的各項知識，並在組織內傳播，3. 展開內外部交流與分享活動，以吸取外部知識及協助個人與單位之知識創新活動，4. 指導組織知識創新方向，有系統地整合與發展新知識，以強化組織的核心技術能力，5. 提昇技術、產品與服務創新的能力及組織整體對外的競爭力，以擴大知識對組織的貢獻；6. 形成有利於知識創新的企業文化與價值觀環境，促進組織內部的知識流通與合作，7. 提升組織成員獲取知識的效率與效果，8. 提升組織個體與整體的知識學習能力，增加組織整體知識的存量與價值。
十.如何推動知識管理 依據1999年Davenport, De Long, Beers分析企業管理專案的經驗，他將企業如何有效推動組織的知識管理提出八點意見，茲予以歸納整理如下：1. 需要高層主管的支持，包括在口頭、行動、與資源上的公開支持。2. 發展有益於知識管理之良好科技與組織基礎建設，包括有利於知識流通的電腦網路與資訊軟體，建立知識管理的部門或組織制度，如CKO制度。3. 發展兼具標準系統與彈性結構的組織知識庫，以利組織內各項與知識發展有關專案的推行。4. 對於組織之知識管理，給予明確的目的、定義、與用詞，以便在組織內進行溝通與建立共識。5. 形成有利於知識流通、創新的知識型組織文化。6. 使組織知識以明顯的經濟效益呈現，或與企業利益、競爭優勢密切相關。7. 注意組織內許多有助於知識流通的管道，它們在知識流通過程中所能帶來的是知識增值的效果。8. 組織對於成員參與支持知識管理有關的活動，應建立有效的激勵機制，激勵的方式包括物質與精神，皆以直接有效為宜。
十一 值得思考的幾項問題 知識與知識管理是人類文明發展早已存在的活動，它從人類發明文字以來便逐漸呈現其價值，我國明朝李時珍的本草綱目中就有結合資料、資訊與知識的例子，清朝的四庫全書，則是典型的知識庫。我華夏文明就是靠許多個人與集體的知識累積而成的。 近代由於科技發展快速，知識累積亦呈十倍速變化，逐漸形成可供單獨研究的專題，格外引人囑目。使得許多專家、學者紛紛花時間投入這方面的研究工作，各種成果文獻，一一問世，成績斐然，頓時成為顯學。 我們要知道，知識與知識管理，貴在實行，下列幾項問題，值得我們來思考的：? 我自己手邊有那些資料，我使用什麼工具收集與儲存資料?? 我如何將資料與資訊轉變為知識並加以使用?? 我所工作的組織有否注意到資料的搜集、分析與整理?? 我所工作的組織有否建立資料與知識庫?? 組織的資料與知識庫是否經常更新?? 組織的決策是依資訊所產生的知識或是依管理者經驗?? 組織內是否有專人或專責單位負責知識管理工作?? 組織內是否做到知識分享? 假如你的答案都是正面的，那我要恭喜你了，因為你已經與時代潮流同步，若答案都是負面或有些是負面的，那你得要馬上學習知識管理並付諸實踐，將負面答案化為正面，使知識管理所產生的知識，能增強你的核心能力，可為社會作更大`的貢獻。知識管理第50講：宏遠興業推動知識管理案例(四) 曾政萳/宏遠興業知識管理負責人　91年5月底系統建置完成，6月正式上線，推廣的工作才是KMG的重頭大戲。好的產品必需搭配好的行銷，才能讓顧客使用時感受到它的價值。激勵措施是一般推廣任何產品必需配套的標準動作，然而並不是推廣成功與否的萬靈丹，尤其知識是無價的，個人所辛苦幾十年的經驗，是無法以金錢來衡量的，如何讓員工樂意分享他(她)的成功或失敗經驗，甚至是個人私藏的知識文件，都是一件很不容易的工作挑戰。
　個人覺得，首先要從建立員工對企業的認同感開始，認同的前提就不只要讓員工充分瞭解KM，更重要的是分享文化的塑造。教育訓練雖然會彌補一些員工認知上的不足，但要到達認同的階段，仍有賴於員工對企業的認同。
　KMG清楚文化的塑造不是短期就可扭轉，但至少能創造一個讓員工主動想上此網站互相學習分享的好環境。KMG認為使用者對電腦的使用習慣，到底會影響推廣KM的績效有多大，因此，以員工使用E-Mail的習性來調查統計有下列幾種類型的人：
1.每天收發mail：這類型的人員偏重在事務單位人員。2.收發mail都還要靠助理：部份高階主主管。3.不會打字但會自己看：資深高階主管。4.忙到2-3天才撥空去收發mail：中階主管。
　初期觀察上線使用KM的人，一天只有十幾個人，十幾個人當中還包括KMG的人，讓我們深深覺得推廣工作的加強刻不容緩，KMG每個星期召開一次檢討會議，突發狀況如電腦當機或功能出問題也會隨時找相關人員解決。我們推廣者必需面對上述諸多的使用者習慣，擬訂一些對應措施。
　「拋磚引玉」算是我們KMG的第一個策略，就像辦一場讀書會也總要有個帶動氣氛的人，這是很重要的一個關鍵點，我們在系統線上會丟出一些不同的討論議題來引出對此議題有興趣的人，一方面藉此也會找出此類議題的專家，我們也會快速回應上線丟出議題的人，讓他覺得不是玩假的而是真的。當然如果丟下的魚餌久未有動靜，可能就要換個議題或者找部門「柱腳」捧場，來吸引其它圍觀的user。
　在知識的累積及儲存分享，KMG也展開一個名為「知識採礦計劃」，第一階段我們也帶頭先整理以往各部門執行專案改善的資料放入系統內供各部門能快速查詢，後續希望帶動各部門知識資產的整理，例如業務顧客拜訪記錄、顧客的抱怨資料整理、內部異常案例分析、職務說明書等。
　在有限的人力物力情況下，KMG秉持一步一腳印的做法，採取穩紮穩打的策略用心來推廣，即使是要一對一的教導，我們還是會花時間去做，就是希望我們的user看到我們KMG如此的用心與努力，所以我經常與小組成員聊天時談到user一通詢問電話時，要用馬上辦的行動去解決他們的問題，這樣子user可快速感受到我們的服務熱情，他也會不好意思不去使用。另外，也會製造機會促動一些沒有習慣上KM的user，如打電話請user來測試跑馬燈功能有沒有問題？某個討論區的中文字會不會出現亂碼？登錄KM的速度幾秒鐘？到目前系統的上線情況已提升到每天50-60人次，人員也擴及到各階層主管。
　上課期間有學員也會建議由上往下的方式來要求，也就是由主管要求每個人固定期間發表幾篇文章，我們覺得這種做法頂多只能獲得短暫的效果。如果這個系統無法讓user認同上我們的系統可從中得到一些東西，我也很坦白地對user講，您大可不必浪費您們的時間來上KM。因為我們期待的是大家想要取得及分享知識就會想到來上KM portal，有疑難雜症的問題也會想丟到此系統尋求專家的解答。
　到目前系統的上線情況已提升到平均每天有50-60人次，人員也擴及到各階層主管的參與。今年年初KMG又得到一個很大的肯定及鼓舞的資訊，那就是我們十幾個產品團隊要運用我們的社群功能做為團員間溝通及資訊分享的平台。雖然此套系統還有很多的功能不盡人意，不過階段性持續地改善以符合顧客的需求，則是責無旁貸的責任。
■「知識管理專欄」徵求企業分享寶貴知識管理經驗，歡迎企業知識長加入我們的分享團隊，若有興趣請與日月光 知識管理處 部經理 周龍鴻(roger)聯繫，Email為 LH_Chou@aseglobal.com ，非常感謝！
參考資料
杜拉克等著 張玉文譯 知識管理 天下文化萊失斯特梭羅著 齊思賢譯 知識經濟時代 時報出版
洪明洲Net Thinking 第29講：知識管理之三---知識如何分享 - 2001/4/8
林耀欽科技衝擊第65講：「資訊」如何轉化成為「知識力 」 - 2001/3/28